Cuando el problema no es el jefe Los compañeros tóxicos también tienen un alto costo para las organizaciones: erosionan la confianza, afectan el rendimiento y pueden convertir un equipo sano en un pequeño infierno cotidiano - 7 minutos de lectura' Durante años me dediqué a escribir sobre malos jefes. Jefes tóxicos, narcisistas, incompetentes, inseguros, autoritarios, delirantes y el listado sigue. También sobre organizaciones espantosas, culturas enfermas y empresas que podrían utilizarse como material de estudio para entender todo lo que no hay que hacer.

Y está bien que así sea: cuanto más arriba estamos en una organización, mayor es nuestra responsabilidad sobre lo que sucede debajo. El poder no sólo otorga privilegios, también multiplica la responsabilidad. Pero llegó el momento de bajar al llano.

Porque existe una verdad que quienes trabajamos en organizaciones conocemos perfectamente: no todos los problemas vienen de arriba. Hay colaboradores de espanto. Son esos compañeros insufribles, empleados que chupan sangre, energía y, en días particularmente intensos, las ganas de vivir.

Seres que sobreviven a reorganizaciones, fusiones, adquisiciones, cambios de CEO, transformaciones culturales y hasta a Recursos Humanos, que no es poca cosa. Si un meteorito destruyera mañana la empresa, probablemente aparecerían entre los escombros preguntando si el viernes se mantiene el home office. En una columna anterior sobre la fauna corporativa describí algunas criaturas que habitan nuestras organizaciones.

Pero aquella fauna merece una ampliación. Porque así como existe el jefe infernal, también existe el colaborador capaz de transformar un equipo razonablemente sano en una sucursal del purgatorio. No es solamente una impresión.

Will Felps, Terence Mitchell y Eliza Byington publicaron en Research in Organizational Behavior un trabajo cuyo título debería estar pegado en la puerta de todas las áreas de Recursos Humanos: How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel. Los autores muestran que un solo miembro negativo puede afectar de manera desproporcionada el funcionamiento de todo un equipo. Identifican tres comportamientos particularmente destructivos: retacear esfuerzo, expresar negatividad de manera persistente y violar normas interpersonales básicas.

El resultado es menor confianza, peor cooperación, emociones negativas y conductas defensivas. Una manzana podrida, efectivamente, puede complicar todo el cajón. Veamos entonces algunas especies.

El Drácula corporativo. No necesariamente hace algo abiertamente malo. Su talento es más sofisticado: succiona energía.

Uno entra a una conversación con él razonablemente contento y sale preguntándose si la vida tiene sentido. Todo es difícil, todo va a salir mal, ya se intentó, no se puede, no es el momento, no tenemos recursos y un sinfín de noes. Si la empresa anuncia resultados récord, preguntará cuánto durarán.

Si le aumentan el sueldo, calculará cuánto perdió contra la inflación. Su principal contribución al equipo es demostrar que siempre se puede estar un poco peor. El ñoqui premium.

Ha logrado algo que generaciones enteras de estudiosos del management creían imposible: desarrollar una carrera sin que pueda identificarse con claridad qué hace. No es un vago tradicional, eso sería demasiado evidente. Participa de reuniones, manda mails, arma algún PowerPoint y utiliza expresiones como “lo estamos viendo”, “lo tenemos bastante avanzado” o “estamos alineando internamente”.

El plural es fundamental porque diluye responsabilidades. Cuando el proyecto sale bien, estuvo involucrado. Cuando sale mal, nunca fue realmente suyo.

Su mayor competencia es la supervivencia. El francotirador. Sonríe y escucha.

Incluso puede parecer encantador. El problema aparece cuando uno abandona la habitación. Entonces dispara.

Es el especialista en el comentario lateral, la duda sembrada con delicadeza y el asesinato reputacional sin huellas digitales. “A mí me encanta Juan, pero…”. Después del “pero” queda un cadáver. Jamás confronta directamente porque eso implicaría asumir un riesgo.

Su arma preferida es la insinuación y su hábitat natural, el pasillo físico o virtual. La aspiradora de méritos. Tiene una extraordinaria capacidad para estar cerca de cualquier éxito.

Un equipo trabaja durante seis meses, tres personas pierden fines de semana, alguien casi se divorcia y, cuando llega la presentación final, nuestra aspiradora dice: “Lo que hicimos fue…”. El “hicimos” es maravilloso. En cambio, frente al fracaso, recupera inmediatamente el singular ajeno: “Lo que hizo el equipo fue…”.

La gramática corporativa también es política. El indignado profesional. No trabaja en una empresa sino que litiga emocionalmente contra ella.

Todo constituye una afrenta. El aumento, el bono, el escritorio, el estacionamiento, el reconocimiento que recibió otro, la reunión a la que no fue invitado y aquella a la que sí fue invitado. Posee un archivo histórico de agravios que puede remontarse varias administraciones.

No busca una solución porque la solución destruiría su identidad. Necesita estar ofendido para existir. El experto en problemas ajenos.

Conoce perfectamente lo que deberían hacer todos menos él. Opina sobre Marketing, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas y la estrategia del CEO. Tiene una solución para la compañía, el país y probablemente Medio Oriente.

Curiosamente, su propia área es un descontrol. Es generoso con el diagnóstico y mezquino con la ejecución. Robert Sutton, profesor de Stanford y autor de The No Asshole Rule, lleva años estudiando cuánto cuestan estos personajes a las organizaciones.

Su punto central es brutalmente sencillo: la toxicidad no es apenas una molestia interpersonal, tiene un costo. Deteriora el desempeño, expulsa el talento y obliga a otros a gastar tiempo y energía gestionando comportamientos que nunca deberían haber sido tolerados. Christine Porath y Christine Pearson llegaron a conclusiones similares estudiando la incivilidad: los malos comportamientos cotidianos reducen satisfacción, compromiso y rendimiento.

El tóxico no molesta solamente a quien tiene enfrente, también contamina alrededor. En Fragmentados: Breve historia de cómo el trabajo nos arruinó la vida analicé justamente cómo el trabajo fue metiéndose como una cuña en nuestra existencia hasta ocupar espacios que antes pertenecían a nuestra vida personal. Por eso importa tanto con quién trabajamos.

Pasamos demasiadas horas de nuestra vida laboral con otros como para aceptar mansamente que alguien convierta esas horas en un pequeño infierno cotidiano. Ahora bien, ¿cómo sobrevivir a esta fauna? Primero, nombrarla.

Las organizaciones suelen tolerar durante años conductas que jamás aceptarían si estuvieran explicitadas. “Es complicado”, “es su personalidad”, “siempre fue así”. No. Una conducta destructiva es una conducta destructiva.

Segundo, diferenciar al difícil del tóxico. Un buen profesional puede discutir, incomodar, exigir y hasta tener mal carácter. Eso no lo convierte automáticamente en un problema.

La pregunta es otra: ¿su comportamiento mejora o deteriora sistemáticamente la capacidad de los demás para trabajar? Tercero, dejar de premiar resultados sin mirar cómo se consiguen. Éste es el gran pecado organizacional.

El vendedor extraordinario que destruye a sus compañeros, el ejecutivo brillante que humilla, el experto imprescindible que retiene información. Cuando una empresa tolera conductas miserables porque alguien “trae resultados”, está comprando rendimiento presente con cultura futura. Cuarto, poner límites temprano.

Los Dráculas corporativos rara vez se despiertan una mañana convertidos en vampiros. Van comprobando qué les permiten. La tolerancia organizacional es el fertilizante de la toxicidad.

Finalmente, cuando no hay cambio posible, hay que sacar a la persona del equipo. Nos cuesta decirlo porque el management contemporáneo se enamoró de palabras como empatía, coaching y desarrollo. Todas son importantes, pero liderar también implica proteger a la mayoría de quien sistemáticamente la daña.

No todo comportamiento puede ser coacheado hasta el infinito. Durante mucho tiempo pusimos el foco en los jefes porque el poder obliga a exigirles más. Debemos seguir haciéndolo, por supuesto.

Pero una organización no se vuelve insoportable solamente por quienes mandan. También puede ser destruida lentamente por quienes se quejan, conspiran, drenan, se esconden, se apropian del trabajo ajeno o hacen de cada jornada una prueba de resistencia emocional. Los malos jefes existen, las organizaciones espantosas también.

Pero cuidado cuando se mire hacia el escritorio de al lado, quizás el monstruo no tenga oficina propia.