Obsesión corporativa: la trampa del alto rendimiento Durante años las empresas buscaron talento. Después buscaron compromiso. Ahora buscan algo más ambicioso: santos.

Santos del alto rendimiento. Personas capaces de producir resultados, sonreír bajo presión, dormir poco, aprender rápido, adaptarse siempre y —si es posible— agradecer la oportunidad. El alto rendimiento dejó de ser una categoría de desempeño para convertirse en una identidad moral.

Ya no describe lo que un ejecutivo hace: define lo que vale. Si alguien es “high performer”, pertenece al club selecto de las estrellas. Si no, comienza a deslizarse hacia una ciudadanía corporativa de segunda clase: correcto, útil, pero invisible.

Nadie lo dice así, por supuesto. Las religiones nuevas no usan lenguaje explícito: usan dashboards. Toda religión necesita indicadores.

Esta tiene OKRs, rankings, curvas forzadas, nine-grid box y etiquetas elegantes como “alto potencial”. Digamos la verdad, a todos nos gusta figurar en el selecto grupo de apóstoles de alto potencial. El mensaje implícito es simple: rendís, luego existís.

Y si no rendís, existís menos. El problema no es premiar el buen desempeño. El problema es convertirlo en fetiche.

Cuando el resultado se vuelve sagrado, todo lo demás pasa a ser negociable. El alto rendimiento empieza a justificar casi cualquier cosa: malos modales, pésimo liderazgo, destrucción de equipos, arrogancia crónica. “Es difícil, pero entrega” me dijo un directivo cuando le comentaba de las dificultades que tenía su equipo por uno de sus integrantes. Traducción organizacional: deja heridos, pero cierra el trimestre.

Jeffrey Pfeffer lleva años mostrando que muchas prácticas de gestión celebran resultados mientras ignoran costos humanos profundos. El burnout, la rotación tóxica y el deterioro de la salud no son efectos colaterales: son parte del modelo. Pero como no entran en el tablero, se los rebautiza como “tensión de crecimiento”.

Byung-Chul Han describió nuestra época como la sociedad del rendimiento: ya no necesitamos un capataz que nos presione porque nos autoexplotamos con entusiasmo. El explotador y el explotado conviven en la misma persona. La empresa pone métricas; nosotros ponemos la culpa, el insomnio y el café doble.

La paradoja es que el culto al alto rendimiento no siempre produce alto rendimiento sostenible. Produce picos. Picos espectaculares, breves y caros.

Como atletas que corren lesionados porque el tablero no muestra el desgarro. Desde afuera parecen héroes; desde adentro, sobrevivientes. Alfie Kohn advirtió hace tiempo que los sistemas obsesionados con premios y rankings terminan erosionando la motivación genuina.

Cuando todo se mide, todo se actúa. Cuando todo se recompensa, nada se disfruta. El rendimiento deja de ser una expresión de nuestro conocimiento y experiencia para convertirse en estrategia de supervivencia.

Amy Edmondson mostró, desde otro ángulo, que los equipos que aprenden de verdad no son los que viven bajo presión extrema, sino los que tienen seguridad psicológica para equivocarse y decirlo. Pero la religión del alto rendimiento tiene poca tolerancia para el error visible. Prefiere el error oculto y el reporte prolijo.

Carl Cederström y André Spicer en su libro The Wellness Syndrom hablaron de la industria del bienestar corporativo como una extensión sofisticada del control: te cuidan para que sigas rindiendo. Meditación para producir mejor. Mindfulness para tolerar lo intolerable.

Yoga para volver más flexible lo que debería ser inaceptable. En muchas organizaciones, además, el alto rendimiento funciona como mecanismo de absolución. Si los números dan, nadie mira demasiado el estilo.

Si factura, se tolera. Si vende, se perdona. Si cierra, asciende.

El resultado opera como indulgencia plenaria. El balance limpia pecados culturales. Así es como terminan promocionando no a estrellas, sino a bestias organizacionales.

El efecto es visible: equipos que aprenden a esconder errores, a competir internamente, a sobreactuar productividad. Gente talentosa que deja de colaborar para no perder posición relativa. Líderes que gestionan percepción en lugar de construir capacidad.

Mucho movimiento, poco aprendizaje. Mucho discurso políticamente correcto, poca conversación honesta. Tal vez llegó el momento de una herejía (moderada, obvio, no sea cosa que nos despidan): separar rendimiento de virtud.

Entender que producir no es lo mismo que liderar. Que lograr no es lo mismo que cuidar. Que escalar no es lo mismo que construir.

Y que un mal jefe con buenos números sigue siendo, técnicamente, un mal jefe. Porque cuando el alto rendimiento se vuelve religión, la organización comienza a perder humanidad.