Los trabajadores ocultan lo que saben a la IA por miedo a ser reemplazados Una encuesta a 4.000 empleados revel� que 35% retiene conocimiento por temor a la IA. Un experimento de Harvard mostr� que ese miedo tambi�n cambia qu� datos comparten. Las empresas necesitan conocer c�mo trabajan sus empleados para ense�arles esas tareas a sus sistemas de inteligencia artificial.

Pero ese proceso enfrenta un obst�culo: parte de los trabajadores retiene deliberadamente lo que sabe por temor a que la tecnolog�a termine reemplaz�ndolos. Una encuesta a 4.000 trabajadores citada por Fast Company encontr� que 35% oculta conocimiento espec�ficamente por miedo a ser sustituido por IA. Otro 38% dijo que tampoco est� dispuesto a capacitar a compa�eros en las �reas que considera sus principales fortalezas.

Cuando compartir informaci�n tiene un costo Un experimento difundido por el AI Institute de Harvard Business School mostr� que esa resistencia tambi�n aparece cuando los trabajadores saben cu�l ser� el destino de sus datos. Los investigadores trabajaron con 971 participantes. A una parte le explicaron que registros sobre el comportamiento de los trabajadores, incluidas sus propias respuestas a encuestas, pod�an utilizarse para entrenar sistemas de IA.

El resto recibi� informaci�n similar, pero sin esa advertencia. La diferencia fue marcada: 41% de quienes supieron que los datos pod�an entrenar inteligencia artificial rechaz� entregar sus respuestas anteriores a cambio de un bono de USD 10, frente al 25% entre quienes no hab�an recibido esa informaci�n. Tambi�n mostraron menor predisposici�n a participar en futuras encuestas por la misma remuneraci�n.

La explicaci�n que plantean los investigadores va m�s all� de un simple rechazo a la tecnolog�a. Los trabajadores pueden interpretar que el conocimiento que revelan hoy ayudar� a construir sistemas capaces de realizar ma�ana parte de sus tareas y, por lo tanto, debilitar su posici�n frente a la empresa. El conocimiento que no figura en ning�n manual El problema es que no todo lo que una persona sabe sobre su trabajo puede extraerse de documentos, procedimientos o registros.

Una empresa puede alimentar una IA con manuales, plantillas y flujos de tareas. M�s dif�cil resulta capturar aquello que surge de a�os de experiencia. Un sistema puede registrar, por ejemplo, que una vendedora abandon� una negociaci�n despu�s de la tercera llamada.

Lo que dif�cilmente pueda saber por s� solo es si una vacilaci�n del cliente le record� otros negocios que terminaron mal. Ese conocimiento t�cito necesita de la cooperaci�n del experto: explicar por qu� eligi� una alternativa y descart� otra, reconocer excepciones y convertir intuiciones adquiridas con la experiencia en informaci�n que una m�quina pueda procesar. Ah� aparece el dilema central.

Cuanto mejor explique una persona aquello que la hace valiosa en su puesto, mejor material tendr� la empresa para desarrollar una herramienta capaz de asumir parte de ese trabajo. Mirar al trabajador tampoco alcanza Algunas compa��as buscan obtener ese conocimiento mediante el registro directo de c�mo trabajan sus empleados. Seg�n Fast Company, Meta inform� este a�o a miles de trabajadores de EEUU que un software instalado en sus computadoras comenzar�a a capturar movimientos del mouse, clics y pulsaciones del teclado para obtener ejemplos con los cuales entrenar agentes de IA.

El art�culo se�al� que, un mes despu�s de conocerse ese programa, Meta despidi� a 8.000 personas y vincul� los recortes con la inteligencia artificial. Para un empleado, esa secuencia puede volver menos evidente el incentivo para colaborar. La vigilancia, adem�s, tiene un l�mite: permite observar qu� hace una persona, pero no siempre por qu� lo hace.

Los razonamientos, se�ales y excepciones que reconoce alguien con experiencia pueden no dejar ning�n registro externo. El fen�meno de ocultar conocimiento tampoco naci� con la inteligencia artificial. La psicolog�a organizacional estudia desde hace a�os el llamado knowledge hiding, la decisi�n deliberada de retener o disimular informaci�n frente a compa�eros o superiores.

Una investigaci�n en tres etapas con 348 trabajadores que utilizaban IA encontr� que la sensaci�n de inseguridad laboral estaba asociada con una mayor tendencia a ocultar conocimiento. La paradoja que enfrenta a empresas y empleados Obligar a participar tampoco garantiza que la transferencia sea completa. Los investigadores describen una modalidad denominada "ocultamiento evasivo": el empleado cumple formalmente con reuniones y preguntas, pero se reserva precisamente los detalles que considera m�s valiosos.

El an�lisis publicado por Fast Company sostiene que las empresas deber�an modificar esos incentivos si quieren obtener la cooperaci�n de sus expertos: explicar para qu� utilizar�n la informaci�n, abordar qu� ocurrir� con los puestos de trabajo y ofrecer alg�n beneficio por el conocimiento transferido. El estudio difundido por Harvard Business School lleva la discusi�n m�s all� de la privacidad. Plantea un problema de propiedad del conocimiento, poder de negociaci�n y distribuci�n de las ganancias producidas por la inteligencia artificial.

La paradoja queda as� en el centro de la carrera por automatizar tareas: las empresas necesitan el conocimiento de sus mejores trabajadores para construir sistemas m�s capaces, pero esas mismas personas pueden tener cada vez m�s razones para no ense�arle a la m�quina todo lo que saben.