Durante años se repitió una frase en el mundo laboral: las personas no renuncian a las empresas, renuncian a sus jefes. Lo que durante mucho tiempo sonó a frase hecha hoy está respaldado por múltiples estudios internacionales. Hace un tiempo, acompañando un proceso de desarrollo de liderazgo dentro de una organización, surgió una conversación que quedó resonando.

El equipo hablaba sobre la salida de varias personas talentosas en el último año. Pregunté qué había pasado. Nadie mencionó el salario.

Tampoco hablaron del tipo de trabajo. Después de unos segundos de silencio, alguien dijo algo que cambió el tono de la conversación: “La gente no se fue por la empresa. Se fue por cómo se sentía trabajando con su jefe”.

Ese momento no fue una excepción En muchos procesos de liderazgo que acompaño aparece la misma historia. Personas que valoran su trabajo, que incluso disfrutan lo que hacen, pero que terminan yéndose porque la relación con quien lidera se vuelve desgastante o emocionalmente difícil de sostener. Los datos internacionales confirman que esto no es una percepción aislada.

Investigaciones de la consultora de análisis organizacional Gallup señalan que hasta el 75% de las renuncias están vinculadas con el jefe directo y no con la empresa en sí. Estudios de la consultora global de liderazgo Development Dimensions International muestran que el 57% de los empleados ha dejado un trabajo específicamente por su manager, y un porcentaje aún mayor admite haber considerado hacerlo por esa misma razón. No renuncian a su trabajo, renuncian a sus jefes Estos datos revelan algo incómodo para muchas organizaciones: el liderazgo directo pesa más que el salario, los beneficios o incluso el contenido del trabajo.

Cuando se habla de malos jefes, muchas personas imaginan escenas de gritos, maltrato o autoritarismo. Sin embargo, en la práctica los problemas suelen ser más sutiles. El mal liderazgo también aparece cuando un jefe evita conversaciones difíciles, no da feedback, cambia prioridades constantemente o gestiona desde la desconfianza.

También cuando controla cada detalle, no delega o no reconoce el esfuerzo del equipo. En muchos casos estas conductas no nacen de la mala intención, sino de la falta de entrenamiento. Durante décadas las organizaciones promovieron a sus mejores especialistas a posiciones de liderazgo bajo una lógica simple: si alguien es bueno haciendo su trabajo, también será bueno dirigiendo personas.

La realidad demuestra lo contrario Liderar implica habilidades que no siempre vienen con la experiencia técnica. Gestionar emociones, sostener conversaciones difíciles, dar feedback de calidad, construir confianza y generar sentido de propósito son capacidades que requieren aprendizaje y entrenamiento. Cuando esas habilidades no están desarrolladas, el liderazgo puede convertirse en una fuente constante de fricción.

Aparecen equipos desmotivados, climas laborales tensos, conflictos silenciosos y talentos que prefieren irse antes que sostener una relación laboral desgastante. Las nuevas generaciones, además, están cada vez menos dispuestas a tolerar estilos de liderazgo autoritarios o incoherentes. Para muchos profesionales jóvenes, el respeto, la coherencia y la posibilidad de tener conversaciones honestas ya no son beneficios adicionales.

Son condiciones básicas. Esto está obligando a muchas organizaciones a revisar una creencia histórica: que ser jefe es un premio por antigüedad o desempeño técnico. Hoy, cada vez más empresas empiezan a comprender que el liderazgo es una habilidad que debe entrenarse.

No alcanza con tener personas talentosas en roles de conducción. Hace falta que esas personas sepan trabajar con la complejidad humana que implica liderar equipos. Porque en el mundo del trabajo actual el liderazgo dejó de ser solo una posición jerárquica.

Se convirtió en una responsabilidad emocional. Y cuando esa responsabilidad se ejerce mal, el costo no solo lo paga el equipo, lo paga la toda la organización. * Verónica Dobronich, autora de “Desconéctame por favor”. Cómo escapar de la presión de las redes sociales y la hiperconectividad.