Hay momentos en la vida de una industria en los que la discusión deja de ser técnica y pasa a ser estratégica. FAdeA está exactamente en ese punto. No porque haya perdido sus capacidades, que siguen siendo relevantes, sino porque el mundo en el que esas capacidades deben operar cambió más rápido que su forma de organizarse.

Cuando en 1927 la Argentina decidió crear la primera fábrica aeronáutica de América Latina, bajo la conducción del ingeniero Francisco María de Arteaga, no estaba construyendo una planta industrial más. Estaba creando una herramienta para pensar el desarrollo en términos de tecnología, conocimiento y escala. Décadas después, el brigadier Juan Ignacio San Martín entendió que esa visión debía ampliarse, integrando producción, formación y política industrial en un mismo sistema.

Aquella combinación, ingeniería civil y conducción estratégica, fue lo que permitió que Córdoba se convirtiera en un polo aeronáutico de referencia. Esa historia no es un adorno. Es un recordatorio de lo que FAdeA supo ser cuando estaba alineada con una idea clara de futuro.

Hoy, el problema es otro. No es la ausencia de activos, sino su desconexión con una estrategia contemporánea. La empresa dispone de infraestructura industrial significativa, de equipamiento sofisticado (incluyendo capacidades en materiales compuestos que en cualquier país formarían parte de una política industrial activa) y de un capital humano que, aún reducido, conserva conocimiento acumulado durante décadas.

Sin embargo, buena parte de ese sistema funciona por debajo de su potencial, con instalaciones que alternan entre la actividad parcial y la subutilización, en un contexto donde la demanda tecnológica, lejos de desaparecer, se ha expandido. La paradoja es evidente: mientras el mundo avanza hacia la integración de drones, inteligencia artificial, sistemas autónomos y nuevas infraestructuras digitales, FAdeA sigue organizada en torno a una lógica que responde a otra época. No es que lo que hace haya dejado de ser útil; es que ya no alcanza.

La economía argentina, además, no es la misma que hace veinte años. Sectores como la minería, el petróleo y el gas, la agroindustria y las energías renovables están demandando soluciones tecnológicas cada vez más sofisticadas: monitoreo remoto, automatización, procesamiento de datos, integración de sensores. Son campos donde una empresa con las capacidades de FAdeA podría participar con naturalidad.

Pero para hacerlo necesita algo que hoy no tiene plenamente desarrollado: una orientación clara al mercado, a los clientes y a los productos que ese mercado efectivamente demanda. Sin plan de negocios, imposible En ese punto aparece una de las fallas más profundas de las últimas décadas, que no es exclusiva de FAdeA aunque en ella se vuelve particularmente visible: la idea, ingenua o no, de que instalaciones industriales complejas, propias de sectores altamente profesionales, pueden sostenerse sin planes de negocios, sin estudios de mercado, sin estrategias de marketing y sin una política activa de captación de talento joven. Esa concepción, que tal vez funcionó en otros contextos, resulta incompatible con la dinámica de la industria tecnológica contemporánea.

Las consecuencias ya están a la vista. Parte del capital humano más valioso (ingenieros, técnicos, especialistas) se fue. No necesariamente por falta de vocación, sino porque no encontró un proyecto consistente en el cual desplegar su experiencia.

Y con cada salida, la empresa pierde algo que no se recompone fácilmente: conocimiento específico, cultura industrial, memoria técnica. Recuperar ese capital no es una cuestión sentimental. Es una decisión estratégica.

Pero incluso eso no será suficiente si no se produce un cambio más profundo. FAdeA necesita dejar de pensarse como una fábrica aislada y comenzar a operar como una plataforma integrada a un ecosistema. Eso implica articularse con el entramado científico y tecnológico de Córdoba: sus universidades, sus centros de investigación, sus desarrolladores de software, y, al mismo tiempo, abrirse al sector privado no como un cliente o proveedor ocasional, sino como un socio en proyectos concretos, con riesgos y beneficios compartidos.

El lenguaje de la industria ya no es el de las órdenes de compra. Es el de las alianzas. En ese marco, la empresa tiene una oportunidad que no debería desaprovechar.

Sus capacidades en materiales avanzados, integración de sistemas y procesos industriales pueden proyectarse hacia campos donde la demanda está creciendo: la aviónica de nueva generación, los drones, la robótica aplicada, las soluciones para minería y energía, la electromovilidad y, quizás de manera más decisiva, la infraestructura tecnológica vinculada a la inteligencia artificial. Los data centers, la simulación avanzada y el procesamiento de datos no son mundos ajenos a la industria aeronáutica; son su evolución natural. Pero esa evolución no ocurrirá por inercia.

Requiere dirección, profesionalismo y una decisión explícita de salir de un lugar cómodo pero improductivo: el de convertirse en un “raviol” más dentro de la administración pública, encapsulado en sus propios procedimientos, desconectado del mercado y de la innovación. Esa es, probablemente, la mayor amenaza que enfrenta FAdeA. No el cierre, sino la irrelevancia.

Todavía hay tiempo para evitarlo. Pero ese tiempo no es infinito. Las capacidades industriales no se pierden de un día para otro; se diluyen lentamente, hasta que un día ya no están.

La Argentina ya ha vivido ese proceso en otros sectores. Repetirlo no sería un error técnico, sino estratégico. FAdeA nació para ser parte de una idea de futuro.

Hoy necesita volver a alinearse con una. No desde la nostalgia, sino desde la comprensión de que la industria del siglo XXI no premia la historia, sino la capacidad de adaptarla. Obrar ahora no es una consigna retórica.

Es una condición de supervivencia. Porque en el mundo que viene, no alcanza con haber sabido volar. Hay que demostrar, otra vez, que se puede seguir haciéndolo. *Ex Secretario de Comunicaciones de la Nación