Por Andrés Tejeda (NODO) Hay momentos en los que una pequeña y/o mediana empresa (PyME) descubre que no está creciendo: está cargando peso. Y no es un peso invisible. Se siente en cada cierre de mes, en cada decisión postergada, en cada oportunidad que no se puede aprovechar.

Es el peso de una estructura que, en otro contexto, tenía sentido, pero que hoy se volvió un ancla. Los números del contexto son elocuentes. Según datos de la Unión Industrial Argentina, el 81% de las PyMEs reporta presión de costos, y el uso de la capacidad instalada de la industria argentina cerró 2025 en apenas el 53,8%.

Equivale a decir que casi la mitad de las máquinas del país paradas. Mientras las máquinas no giran, los alquileres se pagan, los sueldos también y los sistemas siguen activos. Ese es el problema de los costos fijos en un mercado que no perdona ineficiencias.

Durante años —especialmente en contextos inflacionarios— muchas empresas crecieron “hacia adentro”: más depósito, más stock, más gente, más estructura. Era una lógica que tenía cierta racionalidad: la inflación castigaba a quien no tenía activos físicos, y la incertidumbre de abastecimiento premiaba al que tenía inventario propio. Dato - 53,8% - El uso de la capacidad instalada en Argentina al cierre de 2025.

El inconveniente es que cuando el contexto cambia, esa estructura no se ajusta con la misma velocidad. Y lo que antes era una ventaja competitiva se convierte en una trampa. Cuando el uso de la capacidad instalada cae por debajo del 60%, los costos fijos dejan de ser una decisión estratégica para convertirse en una condena operativa.

Los costos fijos son, en esencia, compromisos asumidos: sueldos, alquileres, depósitos, flota, sistemas. Son necesarios, claro. Pero cuando ocupan un porcentaje demasiado alto de la estructura, reducen el margen de maniobra al punto de la asfixia.

La empresa pierde flexibilidad. Y en entornos inciertos, la flexibilidad vale más que nunca. Ahí aparece una pregunta incómoda pero necesaria: ¿cuánto de lo que hoy consideramos “necesario” es realmente estratégico?

El primer frente: el stock El punto de partida suele estar en el inventario. Tener grandes volúmenes inmovilizados fue, durante mucho tiempo, una forma de cubrirse frente a la inflación o a la falta de disponibilidad. Pero hoy ese stock también representa capital detenido, costos de almacenamiento y riesgo de obsolescencia.

Cuando el uso de la capacidad instalada cae por debajo del 60%, los costos fijos dejan de ser una decisión estratégica para ser una condena operativa. Empezar a trabajar con stocks más ajustados, rotación más rápida y acuerdos con proveedores que permitan reposición ágil no solo mejora la caja: libera a la empresa de una carga que no genera valor. El segundo frente: la operación ¿Tiene sentido sostener logística propia en todos los casos?

¿O hay modelos en los que tercerizar parte de esa operación permite transformar un costo fijo en uno variable, ajustado al nivel real de actividad? Lo mismo aplica para servicios como seguridad, mantenimiento, soporte tecnológico o funciones administrativas. Variabilizar no es perder control: es ganar adaptabilidad.

La migración a infraestructura en la nube, por ejemplo, convierte servidores y licencias —inversiones rígidas— en gastos que se escalan o se reducen según la necesidad del negocio. El tercer frente: la asociatividad Hay un eje muchas veces subestimado, pero que empieza a aparecer con más fuerza en el ecosistema PyME local: la colaboración entre pares. En lugar de que cada empresa cargue sola con su estructura, empiezan a emerger esquemas cooperativos: depósitos compartidos, compras consolidadas para mejorar condiciones con proveedores, logística articulada para reducir costos.

No es nuevo en el mundo, pero todavía falta mucho recorrido en la Argentina. El cambio de lógica es profundo: pasar de la idea de ‘tener todo’ a la de ‘acceder a lo necesario cuando lo necesito’. En un contexto volátil, la verdadera ventaja competitiva para las PyMEs deja de ser el tamaño, y pasa a ser la capacidad de moverse.

Claro que no se trata de desarmar la empresa. Se trata de rediseñarla. De entender qué es realmente core y qué puede ser flexible.

De construir estructuras que acompañen el negocio en lugar de condicionarlo. Para eso, el primer paso es transparentar los números: muchos empresarios gestionan por intuición, pero en tiempos de presión la intuición puede fallar. La pregunta clave es directa: ¿sabés exactamente cuánto te cuesta mantener las puertas abiertas, vendas o no?

Ese número —el punto de equilibrio real— es el punto de partida de cualquier estrategia de variabilización. En definitiva, el problema no son los costos fijos en sí mismos. Las dificultades emergen cuando la empresa queda fija en un mundo que cambió.

Y ese mundo cambia más rápido de lo que cualquier estructura rígida puede tolerar. La verdadera ventaja competitiva, entonces, deja de ser el tamaño. Pasa a ser la capacidad de moverse.

Y esa capacidad no se improvisa: se diseña.